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求教西贝贾国龙、带队考察 Costco:侯毅的困惑、教训和震撼里藏

2021-12-27 02:13      点击次数:

5 岁的盒马,将近 300 家盒马鲜生门店,总计十个生鲜业态 .... 这是盒马 CEO 侯毅(花名:老菜)迄今为止的成绩单。 作为盒马的创始人,五年间,零售业出身的侯毅将盒马从上海推广至全国,并在持续不断的变阵中,探索着 新零售 的本质。 可以说,顶着 富二代

  5 岁的盒马,将近 300 家盒马鲜生门店,总计十个生鲜业态 .... 这是盒马 CEO 侯毅(花名:老菜)迄今为止的成绩单。

  作为盒马的创始人,五年间,零售业出身的侯毅将盒马从上海推广至全国,并在持续不断的变阵中,探索着 新零售 的本质。

  可以说,顶着 富二代 光环下场的盒马,是灵活的、也是敢于大胆创新的,正是这么一个零售新物种,已经到了一个自诞生以来的关键时刻。

  近日,侯毅在接受《每日经济新闻》记者专访时表示,盒马已经是需要自负盈亏的独立个体,走向独立的过程,则被侯毅形容为 从阿里体系的内环跑向一环 。侯毅解释称: 本质区别是盒马希望更独立地适应市场的发展,完全做一个市场主体,实现自身的良性发展,具备自造血功能。

  如何带领盒马走向更好的明天,自然成为侯毅面对的首要问题。他向记者总结了两个关键点: 一个是清晰、聚焦的战略发展方向,第二个是内部的精细化运营管理。

  今年 6 月,盒马重启了停滞一年多的扩区步伐,在郑州开出了首家门店,随后 9 月进入合肥,11 月先后进入济南和南昌,记者了解到,盒马在今年新开的四城都实现了首月盈利。

  自 2019 年下半年开始,我们就暂停了开新城,一直在苦苦探索适合下沉市场的经营模式。到了今年终于有了结果。 侯毅表示,盒马在今年完成了自我定型, ‘线上线下的双渠道同步发展才是未来。通过这 5 年的探索,我们真正意义上做明白了‘线上线下一体化‘的店是什么样的。

  此外,侯毅提到,5 年间,盒马走出了一条独一无二的多业态协同发展的道路,这是盒马的竞争优势所在。

  在精细化运营上,侯毅着重强调了盒马在商品力上的探索。 未来商品要精简,要向 Costco 看齐,每个商品要说出为什么好,不是有品质竞争力就是有商品竞争力。在今后的 5 到 10 年间,我要做成每个单品都能说出为什么它可以在盒马上架的原因。

  而这一切的最终目标,指向了盈利。 我是做传统零售出身的,做企业不赚钱总归觉得是耻辱。 侯毅看到的,是盒马的整体盈利,或许很快就会到来。

  调整扩张打法:坚持 一个盒马 重新打造线 年,第一家盒马鲜生在上海诞生。该年 10 月,在阿里云栖大会上,马云第一次提出 新零售 概念。 新零售 五年,战火纷飞,你方唱罢我登场,亏损和扩张一度成为了赛道玩家的主旋律。

  为什么今年的新店,和此前的盒马鲜生门店差别巨大?因为我们站在今天消费升级的大潮上,站在年轻人的角度和需求上,重新构建了体系,包括:整体的线下的布局、品类的购置、线下体验及线下服务等。 侯毅认为,之前盒马的优势在线上,实体店存在不足,今年,盒马在灯光、货架颜色和设计上都进行了调整,重新打造了实体店。

  盒马鲜生重新布局的依然更多是省会城市。侯毅坦承,盒马鲜生门店目前尚没有找到下沉到地级市、县级市的具体方案。盒马的进一步下沉如何进行?

  盒马从诞生的第一天起,我们就希望能够走向全国,但是曾经走下去我们是伤痕累累。 侯毅表示,此前探索上的失败逼迫着他寻找新的方法,盒马邻里也是因此诞生的。未来,在省会城市以下的地级市乃至县级市,盒马的下沉探索将主要以盒马邻里的形式进行。公开资料显示,2021 年 7 月 17 日,盒马正式推出酝酿两个多月的新业态盒马邻里。通过这种设置在社区中的 生活驿站 ,提供社区居民日常生活与一日三餐所需服务,并为有需要的人群提供送货上门服务。门店自提范围为 500 米半径,可覆盖约 3000 户居民。商品 SKU 多达 2 万种。

  盒马邻里正在快速扩大规模,迅速研究消费形式,通过这个业态,我相信我们会真正找到盒马走向全国的有效方法。 侯毅认为,盒马邻里基本上以日常消费为主,可以与当地的实体零售商进行全面竞争。侯毅表示,盒马邻里的模式要完全走通,还有一定挑战, 现在走得有点像了,我们还需要规模的扩张和实践,因为做小店需要足够的密度和规模,否则物流成本很高,我们现在的规模还不够。 他透露,上海现在有 400 多家盒马邻里,争取今年开到 500 家,到 1000 家的时候物流成本会大大下降。对于线下到底需要什么样的店,侯毅也有过深入思考。 今天,回到零售的本质看零售业需要的店,和此前电商思维开的店已然发生了显著的不同。以前,我们认为我们是做电商的,为了做全覆盖可以付出很多,互联网都是这么思考的,但现在,我们更多是希望回到零售的本质上开店。

  也正是因此,今后在整体盒马体系的开拓上,侯毅表示,在盒马鲜生门店达到 300 家以后,开店速度保持不变的前提一,规模扩张会更偏重 质量 而非 数量 。他认为,实体门店最重要的是位置,盒马鲜生目前的开店策略都是选择最好的商场,尽可能在当地核心的高聚集区开店。

  截至目前,盒马已经同时具备 10 个业态,盒马如何对不同的业态进行分工?对不同的业态,是否有着截然不同的发展计划?

  对此,侯毅向《每日经济新闻》记者表示,盒马之所以一直致力于业态上的创新,更多是想满足某个场景的消费需求,通过新业态验证需求的大小, 而这个业态最终会不会发展,和这个业态本身的市场容量、规模有关。

  据侯毅表示,相较于盒马鲜生这类主力业态,诸如生鲜奥莱等业态更多只是其补充。 不排除某个业态有可能会转到盒马鲜生里面去,最后盒马鲜生变成各个业态的组合。总而言之,盒马正在尝试各种办法。 侯毅说。

  专访中,侯毅不止一次提到了来自美国的会员制仓储量贩超市 Costco,并将其作为盒马 X 会员店乃至整个盒马系对照的对象。

  侯毅直言,Costco 进入中国并赢得满堂彩曾给他和他的团队带来极大震撼。他曾亲自带队去 Costco 研究它究竟好在哪里,为什么可以无视中国市场这么极端的市场竞争。最后发现,秘诀就是把‘商品的品质做到极致’,每个商品都好,每个商品价格都很低,Costco 里面的商品价格根本看不懂,比我们进价都便宜。一大瓶胡椒十几块钱,我们这儿一小瓶也十几块钱,他们大概是我们 4 倍的量。 侯毅感慨。

  当时,侯毅问采购,如果盒马也向 Costco 的商品全面看齐,价格行不行。得到的回答是:90% 的商品可以做到。

  盒马 X 会员店承担了盒马与世界零售巨头直接竞争的压力。我要求 X 会员店和山姆、Costco 一个个去比较,品类要比,品质要比,价格也要比。只要我们做得不如他们,立马整改。 侯毅说。

  侯毅认为,盒马 X 会员店代表的是零售业的未来。盒马 X 会员店需要突破的是中国零售业和全球零售业之间的差距。他总结,在全世界范围内成功的零售业大致有以下几个特点:第一,几乎所有的世界性零售企业都是进行全球化采购的,拿全球资源去做本地市场,赢得了巨大的比较优势。这是全球零售企业的核心。

  第二,全世界好的零售企业自有品牌的占比都在 50% 左右,这样既能赢得巨大的差异化竞争,又能有比较好的毛利。目前中国的零售企业自有品牌占比还很低。

  所以,今天盒马 X 会员店的核心是要真正打造全球化的产品采购能力,打造自有品牌能力,最后赢得极致的商品品质和极致的性价比。这两点都是今天零售业最本质的东西,如果能够做到这两点,就可以无惧今天任何电商、无惧今天任何的补贴。 侯毅感慨。

  侯毅透露,截至目前,虽然 X 会员店和 Costco 还存在差距,但在百货店的品类和生鲜品类上,X 会员店已经超过了他们。截至目前,盒马自有品牌的占比达到了 17%,X 会员店自有品牌的占比达到了 40%。

  在侯毅看来,前置仓的模式并不合理,除非大规模的物流收费,抵消物流成本,才有可能实现盈利,但就今天的格局来说,还没有实现盈利的玩家。

  资本进来以后,通过补贴去争夺市场是不健康的。供应链再造、流程优化、全球采购、差异化的竞争,这才是做生意的真本事。 侯毅说。

  通过不断的努力,如今的盒马已经具备了一定的规模,或许有了和巨头竞争的本钱和底气,在对下沉市场的探索上,也正拿出新方案。但毫无疑问,无论是向上直面巨头的这场战役,还是向下向下沉市场的进军,盒马甚至连棋至中盘都还算不上。